管好一個批發(fā)部，就能管好一個大公司嗎？

面對這個問題，多數(shù)人都會說“不一定”。但現(xiàn)實中，批發(fā)部老板變成公司老板以后，哪個不是自己在管理呢？

代理產(chǎn)品成功是運作品牌成功嗎？

很多人會說：那不是一回事。但大多數(shù)成功的代理商都認(rèn)為是自己把某某品牌做起來的。

看似很簡單的問題，在實際經(jīng)營中會被經(jīng)銷商漠視，因為他們是成功者。

有很多失敗都是建立在成功之上的，因為很多人會把自己某一方面的成功或是某階段的成功，看作自己**的成功或長期的成功。成功的人容易從自信到固執(zhí)，成功能掩蓋人的缺點。

把銷售的有限成功當(dāng)作管理的成功

有一個經(jīng)銷商張總，成功之路是這樣的：原來在縣城開小店，后來開批發(fā)部，然后做某涂料品牌的全縣代理，生意在縣城算得上小有成功。他有一句口頭禪：沒有我賣不出去的貨。

此人頭腦很靈活，有想法、有沖勁。他在縣城做大以后，就開始到所在的地級市發(fā)展，成立商貿(mào)公司，代理了兩個知名品牌。但是他仍然按照縣城的思路給業(yè)務(wù)員訂提成；他想找個職業(yè)經(jīng)理人，但只要年薪*過十萬他都放棄了，*后招了一批“試試看”的業(yè)務(wù)員和一個要求很低的業(yè)務(wù)經(jīng)理；在制定產(chǎn)品價格體系的時候，他仍然按照縣城時“薄利多銷”的思維，把價格定得很低。

按他的邏輯：我的品牌好，我賣產(chǎn)品賣了這么多年，什么銷售我不懂？就這十來個人我難道管不好？

但是一年下來結(jié)果卻很慘淡：產(chǎn)品不死不活，業(yè)務(wù)人員換了大半，財務(wù)和庫管因為是親戚還在堅持上班，但賬目和貨物很混亂……

什么原因呢？

業(yè)務(wù)人員因為提成少，工作積極性不高；他薄利多銷的定價策略，讓各渠道環(huán)節(jié)利潤很低，缺乏銷售積極性；自己縣里市里兩頭跑，精力還不夠?qū)Ｗ?。時間長了，有的業(yè)務(wù)員因為薪水少，開始倒貨，又被廠家處罰。

幾年過后，張老板團隊沒建起來、網(wǎng)絡(luò)沒起來，業(yè)務(wù)規(guī)模也沒上去。

他很郁悶，我很會賣東西?。科放埔膊徊畎?？于是把失敗歸結(jié)為業(yè)務(wù)隊伍不努力，業(yè)務(wù)人員沒水平。

其實，張總在兩個問題上犯了錯誤：團隊薪資和激勵機制設(shè)計，以及產(chǎn)品價格體系設(shè)計。這其實是營銷管理問題。

很多經(jīng)銷商在發(fā)展的初級階段，遇到的都是營銷問題，只要產(chǎn)品銷好了，也就賺錢了。但業(yè)務(wù)多了、團隊大了，公司面臨的問題從“營銷問題”變成“營銷管理問題”。但很多經(jīng)銷商以“銷售做得好”，推導(dǎo)自己“管理也做得好”。

商貿(mào)公司發(fā)展越大，管理相對營銷所占的權(quán)重就越大，小勝（生存）靠銷售，大勝（發(fā)展）還要靠管理。銷售是階段性的，可以有起有落；但管理是長期的，起伏更可怕。

很多經(jīng)銷商認(rèn)為管理是解決跑冒滴漏的問題，其實在復(fù)雜的局面下，管理是解決工作效率問題，解決人員的積極性問題，也是從體系上解決銷售問題。

把銷量成績當(dāng)作品牌運作能力

在市場上我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，有一個大經(jīng)銷商支撐了一個品牌，甚至一個生產(chǎn)企業(yè)；也有一個好品牌成就了一大批經(jīng)銷商。

常聽到很多經(jīng)銷商得意地說：如果不是我，某某品牌根本做不起來。我有網(wǎng)絡(luò)、有隊伍，給我什么產(chǎn)品我做不起來？

 在“能夠成功運作品牌”思想指導(dǎo)下，有很多經(jīng)銷商會做出創(chuàng)新性突破，比如輕易地代理高利潤但沒品牌力的產(chǎn)品，輕易地去貼牌開發(fā)產(chǎn)品，輕易地去上游收購生產(chǎn)企業(yè)。雖然有成功的，但失敗者更多。

李老板的案例十分常見。

他是某市一**涂料品牌的代理商，年銷售額近億元。由于這個涂料品牌是大品牌，企業(yè)正處于蓬勃發(fā)展時期，李總代理的產(chǎn)品又是廠方主導(dǎo)產(chǎn)品，因此銷售連年增長，在當(dāng)?shù)赝苛细偁幹羞b遙**。

“銷而優(yōu)則生產(chǎn)”，李總聯(lián)系一位房地產(chǎn)老板一起投資，收購了當(dāng)?shù)匾患倚⊥苛蠌S。因為他多年成功的經(jīng)銷，在收購小涂料廠時有行業(yè)專家給他說要制定戰(zhàn)略規(guī)劃、要做品牌設(shè)計、營銷策劃等等，他都不屑一顧。

李總不會相信：一個品牌是失敗還是成功，在產(chǎn)品生產(chǎn)出來的時候就已經(jīng)確定了。決定因素在于它的市場定位、營銷規(guī)劃、賣點訴求、包裝設(shè)計、推廣計劃等，而經(jīng)銷商只是決定它成敗的速度，而改變不了根本。

收購小涂料廠之后，什么生產(chǎn)、土地、工人等雜七雜八的事情暫且不提，單說品牌開發(fā)。

他給產(chǎn)品起了名字，設(shè)定了價位和想象中的包裝形象，開始產(chǎn)品開發(fā)；先找了包裝廠，包裝廠只生產(chǎn)，不能設(shè)計包裝。又到深圳去找設(shè)計公司，以他小商人的方式談了若干家以后，選了一家價格適中的設(shè)計公司；設(shè)計的時候發(fā)現(xiàn)自己起的名字已經(jīng)被注冊了，又重新選名字……折騰了三四個月，包裝生產(chǎn)出來以后，很多人都提意見，說好說壞的都有。

李總感嘆：當(dāng)初廠家每出一款產(chǎn)品，我都會說出若干缺點，指責(zé)廠家改得慢，現(xiàn)在自己辛苦幾個月做出來的包裝，不足之處似乎更多。

由于圖便宜，找的小廠生產(chǎn)的包裝，破損率非常高，李總氣得無話可說。接下來設(shè)計**、設(shè)計價位、定策略，每一環(huán)都忙得焦頭爛額。本來計劃中秋節(jié)前上市的產(chǎn)品，到了春節(jié)前才匆忙上市。

由于小廠品牌知名度低，包裝又缺少特色，產(chǎn)品沒什么賣點，雖然利潤高，但大多客戶都不接招?！拔疫@些多年來經(jīng)營的客戶，平時稱兄道弟，怎么產(chǎn)品來了卻不支持？”

李總終于明白：那不是自己的網(wǎng)絡(luò)，是品牌的網(wǎng)絡(luò)！

好不容易談了幾家愿意接貨的客戶，還要求免費鋪貨，人員工資、進(jìn)店費、節(jié)日促銷等等。

一年以后，李總工廠的產(chǎn)品銷售遠(yuǎn)沒有想象的那樣好，折騰得筋疲力盡，一直想著趕快甩掉這燙手的山芋！

上面的兩個案例，道理如足球。

馬拉多納是足球天才，帶領(lǐng)阿根廷連續(xù)兩屆獲得**杯**，作為球員所實現(xiàn)的成就和榮譽無人能及。但他作為教練，成績卻很糟糕，沒拿過一次**。

穆里尼奧，基本沒踢過球，但作為教練，他帶領(lǐng)默默無聞的葡萄牙波爾圖隊獲得歐洲**杯**，又執(zhí)教切爾西、皇馬，均獲得各自國家的**聯(lián)賽**，是目前*為成功的足球教練之一。

可見，能做好銷售的，不一定能做好品牌；而沒做過銷售的，卻有可能會做好品牌。